« La dictature du changement perpétuel est le nouvel instrument de soumission des salariés » Qu'en pensez-vous ??
MANAGEMENT DE L'INCERTITUDE ????? !!!
Les
nouvelles méthodes de management se prétendent au service de
l’épanouissement des salariés, de leur « savoir être » et de la
« réalisation de soi » en entreprise. Danièle Linhart, spécialiste de
l’évolution du travail et de l’emploi, démonte ces impostures et montre
comment le management moderne s’inscrit dans la lignée du travail à la
chaîne théorisé par Taylor et Ford pour toujours mieux asservir les
salariés. Objectif : déposséder les travailleurs de leurs savoirs et de
toute forme de pouvoir dans l’entreprise. « Le patronat ne veut surtout pas que la contestation massive qui s’est exprimée en 1968 ne se reproduise », explique-t-elle.
Entretien.
Basta ! : L’histoire du travail salarié est celle, dîtes-vous, d’une dé-professionnalisation systématique des travailleurs. Taylor a initié cette dynamique avec son « organisation scientifique du travail » au 19ème siècle qui, loin d’être neutre, visait à contrôler les ouvriers. Comment cette dé-professionnalisation a-t-elle été imposée ?
Entretien.
Basta ! : L’histoire du travail salarié est celle, dîtes-vous, d’une dé-professionnalisation systématique des travailleurs. Taylor a initié cette dynamique avec son « organisation scientifique du travail » au 19ème siècle qui, loin d’être neutre, visait à contrôler les ouvriers. Comment cette dé-professionnalisation a-t-elle été imposée ?
Danièle Linhart [1] :
Taylor avait identifié le fait qu’au sein des entreprises, le savoir,
c’est aussi le pouvoir. Sa théorie : si on laisse entièrement le savoir
aux ouvriers dans les ateliers, alors les employeurs sont privés du
pouvoir. Ce qui, bien entendu, serait dommageable à la profitabilité des
entreprises. A l’époque, c’est à dire à la fin du 19ème siècle,
lorsqu’un capitaliste décide de monter une entreprise, il possède
l’argent, mais pas la connaissance ni les savoir-faire. Pour produire,
il fait donc appel à des ouvriers et des compagnons qui organisent eux
mêmes le travail.
La
grande invention organisationnelle de Taylor consiste à ce que la
direction puisse réunir – et s’approprier – l’ensemble des connaissances
détenues par les ouvriers, les classer, en faire la synthèse, puis en
tirer des règles, des process, des prescriptions, des feuilles de route.
Bref, in fine, à ce que la direction puisse dire aux ouvriers en
quoi consiste leur travail. Il s’agit d’un transfert des savoirs et du
pouvoir, des ateliers vers l’employeur, et d’une attaque en règle visant
la professionnalisation des métiers.
Quelles sont les conséquences de ce processus ?
Cette réorganisation fait émerger de nouveaux professionnels, des
ingénieurs et des techniciens. Ceux-ci ont une masse de connaissances et
d’informations à gérer et à organiser, afin de mettre en place des
prescriptions de travail, à partir des connaissances scientifiques de
l’époque. On a donc pris l’habitude de présenter le taylorisme comme une
organisation « scientifique » du travail, sachant qu’à partir du moment
où la science décide, ce qui en ressort est nécessairement impartial et
neutre.
C’est évidemment faux : l’organisation du travail proposée par
Taylor, qui était consultant au service des directions d’entreprises,
est profondément idéologique. Elle a systématiquement et sciemment
dépossédé les ouvriers de ce qui fonde leur force, leur identité, et
leur pouvoir : le métier et ses connaissances. L’objectif est
d’installer une emprise sur les ouvriers, de façon à ce qu’ils ne
travaillent pas en fonction de leurs valeurs et de leurs intérêts, mais
en fonction de ce qui est bon pour les profits de l’entreprise et
l’enrichissement de leur employeur.
Il semble pourtant décisif pour Taylor de faire apparaître
cette dépossession comme juste et honnête. Henry Ford, qui instaure le
travail à la chaîne quelques années plus tard, se présente lui aussi
comme un bienfaiteur de l’humanité. Quels arguments avancent-ils pour
convaincre l’opinion publique ?
Taylor a toujours prétendu se situer du côté du bien commun : il
affirme avoir permis une augmentation de la productivité dont toute la
nation américaine a profité, alors même qu’il préconise de répartir les
énormes gains de productivité obtenus grâce à son organisation du
travail de manière très inégalitaire : 70 % pour l’entreprise – c’est à
dire pour les actionnaires – et 30 % pour les salariés. Il dit aussi
avoir « démocratisé » le travail, en l’éloignant des syndicats de
métiers. Selon lui, grâce aux prescriptions définies par la hiérarchie,
n’importe quel paysan pourrait désormais devenir ouvrier. Il assume
totalement le fait d’avoir dépossédé les ouvriers de leur travail. Et
donc, d’une partie de leur dignité.
Quelques années plus tard, Ford se présente aussi comme un
bienfaiteur de l’humanité, alors qu’il propose un système technique et
organisationnel encore plus contraignant. Le travail à la chaîne, c’est
un pas supplémentaire vers l’asservissement. Les salariés sont non
seulement tenus par des prescriptions et feuilles de route produites par
la direction et sur lesquelles ils n’ont pas de prise. Ils sont
désormais tenus par le rythme – infernal – imposé par la chaîne. Ford
disait : « Grâce à moi, tout le monde pourra avoir sa voiture. Je participe à la cohésion sociale, et c’est un progrès formidable. »
Pourtant, chez Ford, les ouvriers étaient exploités encore plus durement qu’au sein des autres usines...
Effectivement. Le rythme y était tel qu’ils étaient très nombreux à
jeter leurs outils sur la chaîne, en assurant qu’il était impossible de
travailler à de telles cadences. En 1913, plus de 1300 personnes par
jour doivent être remplacées ! Le taux de rotation avoisine les 380 %,
ce qui est trop élevé pour assurer la production et tirer les profits
escomptés. Pour fixer les ouvriers, il décide alors d’augmenter les
salaires, jusqu’à ce qu’ils restent. Résultat : les paies sont
multipliées par 2,5. Ce qui est énorme pour l’époque, évidemment. Ford
présente cette augmentation de salaire, mise en place pour faire
supporter des conditions insupportables, comme un véritable progrès
social. Il fait croire à un scénario « win win », comme disent les
managers aujourd’hui : tout le monde serait gagnant, l’employeur comme
les salariés.
Ford pousse la logique d’exploitation plus loin que Taylor. Y
compris à l’extérieur de l’atelier. Il se préoccupe d’entretenir et de
reproduire « la force de travail » jusque dans la vie quotidienne des
ouvriers. Quelle forme cette stratégie prend-t-elle ?
Pour tenir le coup lorsqu’ils travaillent à la chaîne, les ouvriers
doivent littéralement mener une vie d’ascète. Henry Ford créé un corps
d’inspecteurs chargés d’aller vérifier qu’ils se nourrissent bien,
qu’ils dorment correctement, qu’ils ne se dépensent pas inutilement,
qu’ils ont un appartement bien aéré... Ford, qui était végétarien,
propose même des menus à ses ouvriers. Il exerce une véritable intrusion
dans la vie privée, officiellement pour le bien des salariés.
On retrouve le même discours dans le management du 21ème siècle, qui
prétend répondre aux aspirations les plus profondes des salariés :
« Vous allez être contents de travailler chez nous. Vous verrez, nous
allons vous faire grandir. » Il faut avoir du courage, être audacieux.
Entretenir son corps. Dans certains bureaux, on peut désormais
travailler sur ordinateur tout en marchant, grâce à des tapis roulant !
Les DRH parlent de bienveillance et de bonheur, comme Ford le faisait
avec ses inspecteurs. La volonté de prise en charge de la vie des
salariés perdure.
Comment se manifeste cette intrusion, dans l’entreprise du 21ème siècle ?
On leur propose par exemple des massages, de la méditation, des
activités destinées à créer des relations avec leurs collègues.
Certaines entreprises distribuent des bracelets pour que les salariés
puissent comptabiliser leurs heures de sommeil. C’est très intrusif.
L’organisation moderne du travail est un perfectionnement des méthodes
de Taylor et de Ford : les directions s’occupent de tout, tandis que les
salariés s’engagent totalement pour leur entreprise, avec l’esprit
« libéré ».
Il s’agit toujours de faire croire aux salariés que cela est réalisé
l’est pour leur bien. La logique du profit, la rationalité capitaliste
deviennent l’opportunité pour les salariés de faire l’expérience de leur
dimension spécifiquement humaine. D’ailleurs, les qualités qui leur
sont demandées relèvent de dimensions qui vont au delà du
professionnel : il s’agit de l’aptitude au bonheur, du besoin de se
découvrir, de la capacité à faire confiance, à mobiliser son intuition,
son sens de l’adaptation, à faire preuve de caractère, d’audace et de
flexibilité…. La notion de « savoir être » est d’ailleurs devenue l’un
des axes forts de la nouvelle gestion des salariés préconisée par le
Medef.
La dépossession professionnelle mise en place par Taylor
plonge les salariés dans un état de soumission et de dépendance
hiérarchique inouï pour l’époque, dîtes-vous. Le management contemporain
impose-t-il la même chose ?
Avec le taylorisme, les salariés ne peuvent plus travailler sans les
préconisations de leurs supérieurs, comme les gammes opératoires, les
délais alloués... On retrouve cela dans le management actuel, bien
entendu, puisque le travail reste défini par les directions, assistées
de cabinet de conseils qui élaborent des procédures, des protocoles, des
« bonnes pratiques », des méthodologies, des process… Les salariés
n’ont aucune prise sur cette définition. La dictature du changement
perpétuel accentue même cette dépendance. Dans toutes les entreprises –
que ce soit dans l’industrie ou dans les services – on change
régulièrement les logiciels, on recompose les services et départements,
on redéfinit les métiers , on organise des déménagements, on
externalise, puis on ré-internalise... Ce faisant on rend les
connaissances et l’expérience obsolètes. On arrive même à transformer de
bons professionnels en apprentis à vie ! Les gens sont perdus.
Les salariés le disent d’ailleurs de manière très explicite : « Je ne sais plus où je suis dans l’organigramme. Je ne sais pas de qui je dépends. »
Ils sont totalement déstabilisés, se sentent en permanence sur le fil
du rasoir et se rabattent sur les procédures et les méthodes standard,
comme sur une bouée de sauvetage. Mais ces procédures et méthodes
standard ne sont définies et maîtrisées que par les directions… Les
salariés se retrouvent en proie à des doutes terribles. Ils se sentent
impuissants, incompétents. Ils sont obligés de mendier des aides
techniques. Leur image de soi est altérée. Ils ont peur de la faute, de
faire courir des risques à autrui. Ces méthodes les jettent dans une
profond sentiment d’insécurité.
Face à cette exigence du changement permanent, les anciens
apparaissent comme embarrassants. Vous expliquez que leur expérience est
disqualifiée et leur expertise oubliée. Comment cette disqualification
se met-elle en place ?
Il faut éviter, quand on est manager, d’avoir des gens capables
d’opposer un autre point de vue en s’appuyant sur les connaissances
issues d’un métier ou de leur expérience. Si un salarié revendique des
connaissances et exige qu’on le laisse faire, c’est un cauchemar pour
une direction. Or, les seniors sont les gardiens de l’expérience, ils
sont la mémoire du passé. Ça ne colle pas avec l’obligation d’oublier et
de changer sans cesse. Il y a donc une véritable disqualification des
anciens. On véhicule l’idée qu’ils sont dépassés, et qu’il faut les
remplacer.
Il s’agit en fait de déposséder les salariés de leur légitimité à
contester et à vouloir peser sur leur travail, sa définition et son
organisation. L’attaque contre les comités d’hygiène, de sécurité et des
conditions de travail (CHSCT) se situe dans cette même idéologie de
dépossession. Ils constituaient en effet des lieux de constitution de
savoirs experts opposables au savoir des directions. Les seuls savoirs
experts qui doivent désormais « légitimement » exister sont ceux portés
par les équipes dirigeantes où se trouvent des gens issus des grandes
écoles, secondés par des cabinets de consulting internationaux.
La destruction des collectifs de travail, et le développement
de l’individualisation dans la gestion des « ressources humaines »,
s’inscrivent-ils dans cette même ligne idéologique ?
Évidemment. C’est particulièrement vrai en France où
l’individualisation systématique de la gestion des salariés a été
enclenchée par le patronat au milieu des années 1970, avec toujours
cette excuse officielle de la prise en compte des aspirations profondes
des salariés et de leur besoin d’autonomie. Cela s’est fait en réaction
aux mobilisations de 1968. Il y a eu du côté du patronat une peur très
forte de la capacité de contestation massive qui s’est exprimée en 1968,
sous la forme de trois semaines de grève générale avec une occupation
des usines. Ce moment a été d’une violence inouï pour les chefs
d’entreprise qui ne veulent surtout pas que cela se reproduise.
Depuis, tout a été mis en place pour individualiser la relation entre
les entreprises et les salariés, et la relation de chacun à son
travail. On a instauré des primes et des augmentations de salaire
individualisées, ainsi que des entretiens individuels qui mettent le
salarié seul face à son employeur pour définir des objectifs individuels
– assiduité, disponibilité, qualité de la coopération avec les autres,
attention aux ordres, implication, augmentation de la productivité, et
j’en passe...
Il y a une mise en concurrence systématique des salariés entre eux,
qui auront en retour tendance à se méfier des autres, considérés comme
responsables d’une situation générale défavorable. Sans le recours
possible aux autres, sans leur complicité et leur aide, voire en
concurrence avec eux, les salariés auront à affronter seuls les
pénibilités, la dureté de ce qui se joue au travail. Le travail n’est
plus une expérience socialisatrice, il devient une expérience solitaire.
L’équation « à travail égal salaire égal » est terminée. À des postes
semblables, on retrouve désormais des gens qui ont des formations
différentes, des statuts différents, des salaires différents. Il n’y a
plus cette logique collective reliée au fait que l’on subit les mêmes
conditions.
Vous ajoutez que, en mettant en avant les « aspirations »
profondes des salariés, qui iraient supposément dans le même sens que
les besoins de l’entreprise, on met de côté l’enjeu politique que recèle
le travail. En quoi cette mise de côté, qui a commencé avec l’avènement
du taylorisme, persiste-elle aujourd’hui ?
Avec son organisation « scientifique » du travail, Taylor prétendait
éradiquer toute une partie de la réalité, à savoir l’existence
d’intérêts divergents entre salariés et patrons, l’existence de rapports
de force, et la nécessité pour les ouvriers de disposer de
contre-pouvoirs afin d’échapper à la domination et de faire valoir leurs
intérêts. « Mon but unique, disait-il, est d’en finir avec la lutte stérile qui oppose patron et ouvriers, d’essayer d’en faire des alliés. » On est dans la dictature du consensus.
En France, à partir des années 1980, on s’est mis à parler de
consensus dans l’entreprise, avec l’idée de la « pacifier ». Il faut
« créer une communauté » et que tout le monde se sente solidaire, rame
dans le même sens. Il s’agit là d’une escroquerie idéologique, puisqu’il
est évident que les salariés ont des intérêts à défendre, qui divergent
de ceux des employeurs : la prise en compte de leur santé, la
préservation de leur temps de vie privée, le fait de travailler dans des
conditions qui correspondent à leurs valeurs et à leur éthique.
Aujourd’hui, on tente d’effacer l’idée même du conflit. Toute idée de
controverse, de contradiction, d’ambivalence est désormais disqualifiée.
Il s’agit, là encore, de discréditer l’idée même de contestation et
d’opposition, voire de la supprimer.
Les nouvelles méthodes de management qui se déversent dans les
entreprises ne se fondent pas sur une logique innovante, mais sur une
application stricte et exacerbées du taylorisme. Chacun doit faire usage
de lui-même selon des prescriptions édictées par les directions. Le
« Lean management » [littéralement gestion « maigre », souvent traduit
par gestion « au plus juste », ndlr], qui sévit de l’hôpital aux usines,
a cette ambition : faire toujours mieux avec moins en utilisant des
procédures et des protocoles pensés en dehors de la réalité du travail.
On demande un engagement personnel maximal, avec la menace permanente de
l’évaluation, dans un contexte où la peur du chômage pèse lourd. Tout
cela crée beaucoup de souffrances. Qui persistent durant la vie hors
travail, entravant le repos, la détente, les loisirs, en occupant sans
cesse l’esprit.
Cet « enfer », dîtes vous, est très difficile à critiquer, notamment à cause de la théorie du changement incessant, pourquoi ?
Dans le management moderne, la critique est par définition archaïque.
On vous oppose le fait que vous ne comprenez pas, que tout change sans
cesse. Les gens qui n’adhèrent pas sont considérés comme étant dépassés.
Ou bien comme des lâches qui n’acceptent pas de se remettre en
question, de prendre des risques. D’ailleurs, le modèle militaire est
très inspirant pour les managers. Des hauts gradés sont régulièrement
invités dans leurs colloques et formations.
Mais l’archaïsme aujourd’hui, à mon sens, réside au contraire dans le
modèle de subordination du salariat. Les citoyens ont une ouverture
d’esprit, des compétences et un niveau d’information qui se sont
démultipliés ces dernières années.
Pourtant, aujourd’hui comme hier, dès
que vous mettez les pieds dans l’entreprise, vous devenez assujetti
d’office à la direction.
Les syndicats ne semblent pas vouloir se
risquer à remettre en question ce rapport de subordination, parce qu’ils
ont intériorisé l’idée que c’est lui qui oblige les employeurs à
respecter les droits, les protections et les garanties arrachés au
cours des luttes.
Mais, devrait-on objecter, si les salariés ont des
droits c’est parce qu’ils travaillent, et que cela présente des risques.
Il y a là une déconstruction à faire : il ne s’agit pas de remettre en
cause le salariat, bien au contraire, mais d’exiger des droits et
protections plus forts encore tout en revendiquant la suppression du
lien de subordination qui est une entrave insupportable et injustifiée,
qui étouffe la qualité, l’efficacité et la créativité du travail.
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- Et vous quel est votre avis ?
Chacun se fera son idée mais on peux y trouver des éléments bien présents dans l'application managériale .
Rien n'est immuable, et nous ne ferons pas partie des accompagnants des changements imposés alors même que cela ne respecte pas les droits et acquis des salariés et surtout entends mais n'écoute jamais les propositions positives faites de notre part.
Nous ne devons pas être des accompagnants mais des solutions alternatives quand il en est du droit et de la défense des salariés.
Exemple de projet et d'évolutions ou nous ne pouvons être en accord avec le processus et le cautionner :
Que pensez-vous du TELETRAVAIL et de l'application décidé unilatéralement par notre employeur ?
Pourquoi ne pas avoir réellement appliqué un accord viable et applicable facilement dans le respect de tous les salariés et une application par type d'emploi et pas uniquement dans le but de faire plaisirs a certains ou de rendre légal ce qui est appliqué depuis longtemps déjà mais sans cadre ?
Nous n'avons même pas été convié aux échangent sur ce sujet , un oublie de notre employeur ou des représentants ?
La peur que nous proposions un projet qui va dans le sens des salariés,qui demande le respect des postes, des salariés, une reversion pécuniaire pour l'utilisation des outils et autre accès Internet personnels ?
Le respect des conditions par le respect des heures applicables en définissant par exemple les conditions spécifiques de la mise en oeuvre ?
Pourquoi faire signer un avenant au contrat de travail individuel ?
Pleins de questions sont actuellement sans réponses..
Bonne Journée a tous et toutes
Continuons a défendre et proposer d'autres solutions car OUI c'est possible !
Oui les salariés sont pour le télétravail, cependant n'oublions pas qu'il ne s'agit pas de congés mais bien de jours travaillés et donc les droits et devoir doivent bien être définit pour éviter tout débordement car le salarié est soumis à un contrat de travail même pendant le déroulement de ces journées.
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